of organizations attribute 5% or more of their EBIT to AI.
McKinsey, The state of AI in 2026
Enterprise Coherence
Coherence decides what AI amplifies
Research on organisational change and AI value, interpreted through the coherence perspective, with an illustrative process simulation.
The argument behind this website
A faster task is not automatically a better enterprise
Enterprise coherence is the ability to make the organisation’s choices reinforce one another. Strategy, governance, decision rights, structures, operations, transformation, technology and learning need to support the same direction. The relationships between them determine how the enterprise can move.
AI can improve a task while the wider workflow still waits for information, approval or a handoff. An agent may produce a proposal in seconds and still depend on a decision that takes days. My central question is how a local gain travels through the organisation and becomes a better outcome for the enterprise.
AI and organisational redesign belong in the same effort. Start with a meaningful workflow, examine the decisions and dependencies around it, and develop technology, roles, processes and feedback together. Coherence grows through that work; it is not a requirement to finish redesigning the whole enterprise before learning with AI.
This is the proposition developed in my manuscript. The research I draw on supports parts of the reasoning; it does not establish that my coherence model causes enterprise-level AI value.
Research foundations
Research on enterprise design informs this perspective: reliable shared operations, reusable digital capabilities and clear accountability. The coherence argument presented here is my own synthesis.
I draw on those foundations to explore a broader question: how do strategic choices, governance, decision rights, change capacity and learning reinforce one another as the enterprise evolves? That is the coherence perspective I develop in The Coherent Enterprise and apply here to AI.
Related books: Enterprise Architecture as Strategy — Jeanne Ross, Peter Weill and David Robertson; Designed for Digital — Jeanne Ross, Cynthia Beath and Martin Mocker.
- Digital Design: It’s a Journey (2016) — Jeanne W. Ross, Ina M. Sebastian, Cynthia M. Beath · MIT CISR
- Five Building Blocks of Digital Transformation (2018) — Jeanne W. Ross, Martin Mocker, Cynthia M. Beath · MIT CISR
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What the research shows
What research shows about organisational change and AI value
AI adoption is almost universal, yet financial impact remains rare. The organizations that do capture value have one thing in common: they change how the enterprise works, not only which tools it uses.
see a meaningful EBIT impact from AI, unchanged from a year earlier.
McKinsey, The state of AI in 2026of companies achieve AI value at scale. 60% achieve no material value.
BCG, The Widening AI Value Gap, 2025of custom enterprise AI tools reach production.
MIT NANDA, The GenAI Divide, 2025of organizations lack, or are unsure about, AI-ready data practices.
Gartner, 2025of agentic AI projects are expected to be canceled by the end of 2027.
Gartner, 2025What separates AI leaders from the rest
LeadersOthers
Fundamentally redesigned workflowsMcKinsey, 2026
≈ 75%
≈ 25%
C-suite deeply engaged in AIBCG, 2025
≈ 100%
8%
Rigorously track AI valueBCG, 2025
> 60%
17%
Employees upskilled in AIBCG, 2025
> 50%
20%
Leaders are McKinsey’s AI high performers or BCG’s future-built companies. Values marked ≈ or > are rounded as the sources report them.
The payoff: future-built companies versus laggards
Revenue growth
1.7×
EBIT margin
1.6×
Total shareholder return, 3 years
3.6×
BCG, The Widening AI Value Gap, 2025 · │ = laggards (1×)
Where leaders put their effort: BCG’s 10-20-70 rule
70%People and processes
BCG, 2024–2025
Expert positions
Five sources, one pattern
Sylvain Duranton, global leader of BCG X
Companies struggle because “too much focus is placed on the technology itself and not enough on transforming how people work.” BCG’s leaders spend 70% of their effort on people and processes and concentrate on a few high-impact initiatives.
Coherence dimensions: Strategic · OrganizationalMichael Chui and co-authors
Only 1% of executives describe their company as mature in AI. The biggest barrier to scaling is not employees, but leaders who are not steering fast enough. Nearly three-quarters of AI high performers have fundamentally redesigned workflows.
Coherence dimensions: Decision · OperationalChuck Whitten and co-authors
“Tech-forward enterprises are already turning their focus from automating tasks to redesigning entire workflows.” Their advice: redesign entire workflows, not siloed activities or use cases.
Coherence dimensions: OperationalAditya Challapally, lead author
Only 5% of custom enterprise AI tools reach production. The cause is a learning gap in tools and organizations that do not adapt to how work is done, not the quality of the models.
Coherence dimensions: Adaptive · OperationalAnushree Verma and Roxane Edjlali
Over 40% of agentic AI projects will be canceled by the end of 2027 because of rising costs, unclear business value or weak risk controls. Through 2026, organizations will abandon 60% of AI projects that lack AI-ready data.
Coherence dimensions: Governance · TechnologicalErlend Hollebosch, author
My lens: AI amplifies the system it enters. I examine how strategy, decisions, processes, data, governance and learning reinforce or obstruct one another, and where those interactions limit enterprise value.
Coherence dimensions: All eight dimensionsSynthesis
What it adds up to
I read these studies through an enterprise-coherence lens. They investigate different organisational practices and outcomes, rather than validating my eight-dimension model. Associations in surveys help frame questions; they do not establish that coherence causes AI value.
| Coherence dimension | What the research measures | Source |
|---|---|---|
| Strategic | A few high-impact initiatives; value tracked rigorously | BCG |
| Decision | Senior leaders own and steer AI | McKinsey, BCG |
| Operational | Workflows redesigned end-to-end | McKinsey, Bain |
| Organizational | 70% of effort on people and processes | BCG |
| Technological | AI-ready data and shared platforms | Gartner |
| Governance | Risk controls designed in, not added late | Gartner |
| Adaptive | Tools and teams that learn from how work is done | MIT NANDA |
Interactive simulation
Same AI. Different enterprise.
Explore how one use case moves through two organisational designs. Watch where it flows, waits or turns back.
Wat het onderzoek toont
Wat onderzoek laat zien over organisatieverandering en AI-waarde
AI-adoptie is bijna universeel, maar financiële impact blijft zeldzaam. De organisaties die wél waarde halen, hebben één ding gemeen: ze veranderen hoe de onderneming werkt, niet alleen welke tools ze gebruikt.
van de organisaties schrijft 5% of meer van de EBIT toe aan AI.
McKinsey, The state of AI in 2026ziet een betekenisvolle EBIT-impact van AI, onveranderd tegenover vorig jaar.
McKinsey, The state of AI in 2026van de bedrijven haalt AI-waarde op schaal. 60% haalt geen wezenlijke waarde.
BCG, The Widening AI Value Gap, 2025van de eigen ontwikkelde AI-tools van ondernemingen haalt de productie.
MIT NANDA, The GenAI Divide, 2025van de organisaties mist AI-ready datapraktijken of twijfelt eraan.
Gartner, 2025van de agentische AI-projecten wordt naar verwachting stopgezet tegen eind 2027.
Gartner, 2025Wat AI-leiders onderscheidt van de rest
LeidersOverige
Workflows fundamenteel herontworpenMcKinsey, 2026
≈ 75%
≈ 25%
Directie diep betrokken bij AIBCG, 2025
≈ 100%
8%
Volgen AI-waarde strikt opBCG, 2025
> 60%
17%
Medewerkers bijgeschoold in AIBCG, 2025
> 50%
20%
Leiders zijn de AI high performers van McKinsey of de future-built bedrijven van BCG. Waarden met ≈ of > zijn afgerond zoals de bronnen ze rapporteren.
De opbrengst: future-built bedrijven tegenover achterblijvers
Omzetgroei
1,7×
EBIT-marge
1,6×
Totaal aandeelhoudersrendement, 3 jaar
3,6×
BCG, The Widening AI Value Gap, 2025 · │ = achterblijvers (1×)
Waar leiders hun inspanning leggen: de 10-20-70-regel van BCG
70%Mensen en processen
BCG, 2024–2025
Posities van experts
Vijf bronnen, één patroon
Sylvain Duranton, wereldwijd leider van BCG X
Bedrijven worstelen omdat “too much focus is placed on the technology itself and not enough on transforming how people work.” De leiders bij BCG steken 70% van hun inspanning in mensen en processen, en concentreren zich op enkele initiatieven met hoge impact.
Coherentiedimensies: Strategisch · OrganisatorischMichael Chui en co-auteurs
Slechts 1% van de leidinggevenden noemt het eigen bedrijf matuur in AI. De grootste rem op opschaling zijn niet de medewerkers, maar leiders die niet snel genoeg sturen. Bijna drie kwart van de AI high performers heeft workflows fundamenteel herontworpen.
Coherentiedimensies: Beslissing · OperationeelChuck Whitten en co-auteurs
“Tech-forward enterprises are already turning their focus from automating tasks to redesigning entire workflows.” Hun advies: herontwerp volledige workflows, geen losse activiteiten of use cases.
Coherentiedimensies: OperationeelAditya Challapally, hoofdauteur
Slechts 5% van de eigen ontwikkelde AI-tools haalt de productie. De oorzaak is een leerkloof bij tools en organisaties die zich niet aanpassen aan hoe het werk gebeurt, niet de kwaliteit van de modellen.
Coherentiedimensies: Adaptief · OperationeelAnushree Verma en Roxane Edjlali
Meer dan 40% van de agentische AI-projecten wordt tegen eind 2027 stopgezet door stijgende kosten, onduidelijke bedrijfswaarde of zwakke risicocontroles. Tot en met 2026 laten organisaties 60% van de AI-projecten zonder AI-ready data vallen.
Coherentiedimensies: Governance · TechnologischErlend Hollebosch, auteur
Mijn lens: AI versterkt het systeem waarin het terechtkomt. Ik onderzoek hoe strategie, beslissingen, processen, data, governance en leren elkaar versterken of hinderen en waar die interacties ondernemingswaarde beperken.
Coherentiedimensies: Alle acht dimensiesSynthese
Wat het samen betekent
Ik lees deze studies door de lens van enterprise coherence. Ze onderzoeken verschillende organisatiepraktijken en resultaten en valideren niet mijn model met acht dimensies. Verbanden in enquêtes helpen vragen te formuleren; ze bewijzen niet dat coherentie AI-waarde veroorzaakt.
| Coherentiedimensie | Wat het onderzoek meet | Bron |
|---|---|---|
| Strategisch | Enkele initiatieven met hoge impact; waarde strikt opgevolgd | BCG |
| Beslissing | Topleiders zijn eigenaar van AI en sturen het | McKinsey, BCG |
| Operationeel | Workflows end-to-end herontworpen | McKinsey, Bain |
| Organisatorisch | 70% van de inspanning naar mensen en processen | BCG |
| Technologisch | AI-ready data en gedeelde platformen | Gartner |
| Governance | Risicocontroles ingebouwd, niet laat toegevoegd | Gartner |
| Adaptief | Tools en teams die leren van hoe het werk gebeurt | MIT NANDA |
Interactieve simulatie
Dezelfde AI. Een ander resultaat.
Ontdek hoe één use case door twee organisatieontwerpen beweegt. Zie waar het werk stroomt, wacht of terugkeert.
Ce que montre la recherche
Ce que la recherche montre sur le changement organisationnel et la valeur de l’IA
L’adoption de l’IA est quasi universelle, mais l’impact financier reste rare. Les organisations qui en tirent de la valeur ont un point commun : elles changent la façon dont l’entreprise fonctionne, pas seulement les outils qu’elle utilise.
des organisations attribuent 5 % ou plus de leur EBIT à l’IA.
McKinsey, The state of AI in 2026constatent un impact significatif de l’IA sur l’EBIT, inchangé sur un an.
McKinsey, The state of AI in 2026des entreprises obtiennent de la valeur de l’IA à grande échelle. 60 % n’en obtiennent aucune de significative.
BCG, The Widening AI Value Gap, 2025des outils d’IA développés sur mesure par les entreprises arrivent en production.
MIT NANDA, The GenAI Divide, 2025des organisations n’ont pas de pratiques de données adaptées à l’IA, ou n’en sont pas sûres.
Gartner, 2025des projets d’IA agentique devraient être abandonnés d’ici fin 2027.
Gartner, 2025Ce qui distingue les leaders de l’IA des autres
LeadersAutres
Flux de travail fondamentalement repensésMcKinsey, 2026
≈ 75%
≈ 25%
Direction profondément impliquée dans l’IABCG, 2025
≈ 100%
8%
Suivent rigoureusement la valeur de l’IABCG, 2025
> 60%
17%
Employés formés à l’IABCG, 2025
> 50%
20%
Les leaders sont les « AI high performers » de McKinsey ou les entreprises « future-built » du BCG. Les valeurs marquées ≈ ou > sont arrondies comme dans les sources.
Le gain : entreprises « future-built » face aux retardataires
Croissance du chiffre d’affaires
1,7×
Marge d’EBIT
1,6×
Rendement total pour l’actionnaire, 3 ans
3,6×
BCG, The Widening AI Value Gap, 2025 · │ = retardataires (1×)
Où les leaders mettent leurs efforts : la règle 10-20-70 du BCG
70%Personnes et processus
BCG, 2024–2025
Positions d’experts
Cinq sources, un même schéma
Sylvain Duranton, responsable mondial de BCG X
Les entreprises peinent parce que « too much focus is placed on the technology itself and not enough on transforming how people work ». Les leaders identifiés par le BCG consacrent 70 % de leurs efforts aux personnes et aux processus et se concentrent sur quelques initiatives à fort impact.
Dimensions de cohérence : Stratégique · OrganisationnelleMichael Chui et coauteurs
Seuls 1 % des dirigeants jugent leur entreprise mature en IA. Le principal frein au passage à l’échelle n’est pas les employés, mais des dirigeants qui ne pilotent pas assez vite. Près des trois quarts des « AI high performers » ont fondamentalement repensé leurs flux de travail.
Dimensions de cohérence : Décision · OpérationnelleChuck Whitten et coauteurs
« Tech-forward enterprises are already turning their focus from automating tasks to redesigning entire workflows. » Leur conseil : repenser des flux de travail complets, pas des activités ou cas d’usage isolés.
Dimensions de cohérence : OpérationnelleAditya Challapally, auteur principal
Seuls 5 % des outils d’IA développés sur mesure arrivent en production. La cause est un déficit d’apprentissage des outils et des organisations qui ne s’adaptent pas à la façon de travailler, pas la qualité des modèles.
Dimensions de cohérence : Adaptative · OpérationnelleAnushree Verma et Roxane Edjlali
Plus de 40 % des projets d’IA agentique seront abandonnés d’ici fin 2027 en raison de coûts croissants, d’une valeur métier floue ou de contrôles des risques insuffisants. Jusqu’en 2026, les organisations abandonneront 60 % des projets d’IA sans données adaptées.
Dimensions de cohérence : Gouvernance · TechnologiqueErlend Hollebosch, auteur
Mon regard : l’IA amplifie le système dans lequel elle s’insère. J’examine comment stratégie, décisions, processus, données, gouvernance et apprentissage se renforcent ou se freinent, et où ces interactions limitent la valeur pour l’entreprise.
Dimensions de cohérence : Les huit dimensionsSynthèse
Ce que cela signifie
Je lis ces études à travers le prisme de la cohérence de l’entreprise. Elles examinent différentes pratiques et différents résultats organisationnels sans valider mon modèle à huit dimensions. Les associations observées dans les enquêtes aident à formuler des questions ; elles ne prouvent pas que la cohérence cause la valeur de l’IA.
| Dimension de cohérence | Ce que mesure la recherche | Source |
|---|---|---|
| Stratégique | Quelques initiatives à fort impact ; valeur suivie rigoureusement | BCG |
| Décision | Les dirigeants portent et pilotent l’IA | McKinsey, BCG |
| Opérationnelle | Flux repensés de bout en bout | McKinsey, Bain |
| Organisationnelle | 70 % des efforts sur les personnes et les processus | BCG |
| Technologique | Données adaptées à l’IA et plateformes partagées | Gartner |
| Gouvernance | Contrôles des risques intégrés dès la conception, pas ajoutés tard | Gartner |
| Adaptative | Outils et équipes qui apprennent de la façon de travailler | MIT NANDA |
Simulation interactive
Même IA. Une autre entreprise.
Explorez le parcours d’un même cas d’usage dans deux organisations. Repérez les flux, les attentes et les retours.